一家以钢铁为主要经营业务的集团公司，请我们做过一个组织设计、定岗定编及绩效管理的综合项目。项目包括三个方面：一个定岗定编，二是岗位说明书，三是高管和部门负责人绩效责任书。

项目背景介绍一下：当年这家公司的管理不太规范，给管理人员发工资没有设绩效工资，做好做差每个月工资都一样，只是年底给红包时，老板根据印象增加或扣除一部分年终奖金（红包）。

咨询项目组驻场后，发现完成这三项任务并非易事。首先，定岗定编，人事部门之前放风要缩编10%，生产部门抵抗情绪很大。其二，岗位说明书的编写倒不难，但岗位多，工作量大，忙不过来。其三，高管拿固定薪资拿习惯了，让他们把其中一部分拿出来当浮动部分，他们是不愿意的，有些重要岗位对此根本就不打算接受。

知难而上，是咨询项目组唯一的选择。项目组一来并没有马上给出解决方案，而是通过访谈和管理培训，逐步建立双方的信任感。接下来，咨询组全力去了解和摸清了各个事业部和生产中心的工作流程、职责和重点工作，把岗位说明书先编制了下来。这项工作每个部门都参与了编写或讨论，各个部门在这个过程中也得到了学习。第一阶段的成果双方都是认可的。

有了第一个阶段的认可，我们趁热打铁，开始组织讨论与制订高管和部门绩效。我们认真听取了双方的意见，并专门召集了一次全体董事会议，把最关键的考核指标确定下来。有了个核心指标，我们再对指标进行分解和分派：针对高管，我们用平衡计分卡的方法，从四个维度分设KPI；针对生产和动力系统，我们另外加了“安全”这个维度。考核指标的设定并不难，考核的难点在于双方是否都能接受。毕竟，一方不认同的方案，在执行中很难落地。这也是很多绩效项目做不好的主要原因。咨询组在考核指标的认同方面做了大量的沟通与协商的工作，双方终于对所有的指标都达成了共识，最终，在董事会的见证下，高管及部门负责人都签署了绩效责任书。可谓之圆满。

定岗定编也是关乎各部门的利益，咨询小组运用流程图和改善的四原则ECRS，并结合各部门负责人的意见，最终把整个集团的编制制定出来。
这个项目做完之后，和客户建立了良好的信任关系。